2019年7月1日 星期一

東森天美仕全球新連鎖事業招募台灣各地區加盟經銷商!!~【東森天美仕自然美靚妞特攻隊】

 

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東森天美仕全球新連鎖事業招募台灣各地區加盟經銷商!!~【東森天美仕自然美靚妞特攻隊】
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2016年5月23日 星期一

如何成為直銷業的「超級巨星」? ~【正妹創業向錢衝連線】

如何成為直銷業的「超級巨星」?背景、經歷、人格特質….;從台灣直銷界中兩個重量級標竿人物──安麗雙皇冠陳婉芬及賀寶芙陳明傑身上,可以一窺「超級巨星」躍升的秘訣。


在台灣直銷界中,安麗雙皇冠陳婉芬以及賀寶芙陳明傑,可以說是兩個重要的直銷標竿人物,陳婉芬為台灣直銷龍頭安麗公司公認的直銷模範,其組織(梅花體系)多達十多萬人,體系所屬會場多達五十餘個,平常的小型說明會幾乎場場爆滿,若干較大型的會議,則常有萬人的規模。
因此,陳婉芬也可以說是台灣地區(或者也可以說是華人直銷界)最成功的直銷商典範;賀寶芙愛河體系的創立者陳明傑,則是台灣直銷界近年來收入最高的直銷商,每月平均收入在台幣700萬元左右,陳明傑在成就自己的同時,也幫助超過五百位夥伴建立了成功的事業(月收入30萬元左右),繼去年獲得亞太十大直銷系統的榮譽,今年再度贏得商業週刊頒給的超級業務員直銷業金獎,在賀寶芙全球65個市場中,陳明傑也是37位主席俱樂部成員唯一的台灣人。
陳婉芬與陳明傑在很多方面都是不同特質的人,但是,做為台灣地區最傑出的直銷商,在兩人身上,其實也不難發現一些共通的特質,而這些共通特質,大概就是直銷超級巨星必備的最根本要素。


首先是一股強大的決心


「決心」這兩個字,本身其實就代表著鋼鐵般的意志,在這裡加上強大這個補助詞,只是要強調「決心」這兩個字,絕不是嘴巴裡說了就算,而是要有十足的意志,才能稱得上真正的決心。因此,多數無法在直銷領域獲得預期成功的人,絕大多數的原因,都是來自於「決心的標準過低」這個問題。
真正的決心,讓得陳婉芬從一個自卑的馬祖女老師,一步一步建構出一番偉大的直銷王國。
而陳明傑的決心,則使他從一個負債600萬的救國團專員,逐步贏得豐厚的收入。事實上,陳明傑也曾強調,自卑也是他能夠下定決心的一個重要因素。
從陳婉芬與陳明傑下定決心的經驗,正好可以鼓舞大多數自認為外行、沒有經驗、口才不佳、臉皮薄、不會銷售,以及拿一切好笑或不好笑理由嚇自己,而猶豫不決的人一個很好的啟示。那就是:自知有所欠缺的人,一旦下定決心之後,他們成長相對會更大,也更有機會獲得成功的回報,自卑有時候正好是決心的母親。
自卑產生的決心可以讓陳婉芬度過台家的傷害,幫助陳明傑在街上陌生開發時,勇於接受各種拒絕。當然,自卑並非決心的必然條件,有自信,或者不自卑但也不是很有自信的人,只要願意下決心,也能夠創造直銷事業。


堅持才能累積力量


決心其實也代表著堅持,但是一般人可能並把沒兩者當成一件事看待,因此,多半的情況是,開始的時候確實是很有決心也很有拼勁,但是一鼓作氣,總難免再而衰竭,然後就是抱憾而歸,從此再也不跟直銷發生半點關係。
事實上,這種人可能不在少數,而且,他們有很多其實再堅持一下就有可能打通障礙,邁向成長。
陳婉芬在安麗25週年的大會上三次提出了這樣一個故事,她說:「從加入安麗開始,我就想辦法向我的叔叔、嬸嬸推薦安麗事業,25年來,我也曾在許多不同階段跟他們分享安麗事業。但是,直到現在,嬸嬸才終於來到了這個會場。」這種永不放棄(但是不勉強)的精神,就是堅持最好的註解。
陳婉芬還說,安麗25周年大會可能是她有史以來約到最多新人接觸安麗事業的一次。她在短短的一個小時內,舉了許許多多的故事,想要把過去的經驗壓縮成簡要的心得告訴大家:「唯有堅持,理想才會成為真實。」
陳婉芬一如往常的,在分享中充滿對安麗的信賴與感情,但是,25年的實戰、心境與故事,被極度壓縮在一個小時內,想要聽懂、理解並吸收,大概還是需要一點緣分吧。
因此,陳婉芬強調,只有聽懂的人才能真正走進安麗的事業殿堂。否則,一個人,如果像最近她所遇上的一位廚師,聽到是直銷就把心靈關閉起來,就算願意聽她談十個小時也沒有太大的機會,但是若願意把心靈開啟,一句話就能得到正確的啟發。
陳明傑在負債600萬的壓力進入賀寶芙,第一次買了13套產品,結果沒有賣出半套,除了留著兩套自己使用外,其他的11套都送給了朋友。於是,他的債務壓力又增加了,但是他沒有放棄;當他在馬路上向路人介紹賀寶芙產品的時候,被人家反問:「你覺得我很胖嗎?」,或者「我胖不胖關你什麼事?」這類挫折也許會把他逼到牆角深呼吸,但他還是沒有放棄。
2005年,陳明傑帶了幾位體系戰將前往新加坡開拓版圖,陳明傑駐守飯店,戰將們前往掃街,前面10天沒有談出半個人來,但是他不放棄,第十一、十二天還是掛零,他還是不放棄。終於,在第十三天,夥伴們與陳明傑合作談出了一個新人,而這個新人則幫助愛河系統順利打開陌生的馬來西亞市場,並且在短短不到半年內,在馬來西亞創造出每個月兩、三千萬台幣的體系業績。


永遠不忘直銷本質


很多人從一開始就建立了一個錯誤的觀念,他們把直銷當作是一個可以提前退休的跳板,而不是當作一份永續經營的事業。
當作跳板與永續經營,終極的差異是,前者把卸下責任當作一個重要目標,後者則把組織的責任挑在自己的肩上。
於是,在有樣學樣的情況下,前者很容易形成一種組織老化的惡性循環;但是,後者卻可以從組織建構者到最底層的新人,都永遠保持戰鬥力量。
陳婉芬說:「不要忘記從事直銷事業的根本,當你還沒有組織的時候,你是如何認真而真誠的想要跟他人分享好產品好事業。」
所以,即使有了多達十幾萬的組織夥伴,陳婉芬除了有很多領導與輔導的任務外,25年來,她也從來不忘自己進行開發推薦,因為分享好產品、好事業是她從事直銷的本意,也是最能展現直銷價值的一個必要條件。
而陳明傑大陣仗移師新加坡進行掃街開發也有異曲同工之妙,事實上,從很早之前,陳明傑與戰將夥伴們,就開始了這種戰將掃街、陳明傑主談的分工開發締結模式。這並不是說陳明傑倚老賣老,而是陳明傑的掃街功力不如戰將夥伴,但是,一旦戰將們把人帶到他面前懇談,他分享產品事業的威力可謂無人能及。
很多人也許會認為,組織已經這麼龐大,何必還要多此一舉呢?責任的承擔可以在很多方面表現與落實呀!
也許吧,但是不忘直銷真誠的分享本質,還有一個無可取代的價值就是,透過分享推薦的過程,一個領導人可以看見環境與時代的變遷,在不同世代身上所產生的不同影響。十年前的金科玉律,若能隨著新的對象進行一些調整,還會是金科玉律;但是,如果不能跟隨新時代的新人改變一些做法,則金科玉律將有可能淪為低產能的教條格言。


人格的影響力


陳婉芬說過許多直銷名言,例如:「過去我是貧窮人家的女兒;後來我變成貧窮孩子的母親;今天透過安麗,我變成富有的祖母!」;陳明傑也有一些令人印象深刻的話,例如:「負債越多,衝力越大!」
多數人直覺的以為,成功的領袖需要一些好口才;然而,如果口才好壞的標準是雄辯滔滔與否,那麼陳婉芬與陳明傑都算不上是口才一流的人,他們說出來的名言,並不是因為他們有口才,而是他們身體力行之後,從心裡發出來的真心話。
他們的影響力並非源於說這些名言的口才,而是闡述它們的真誠,或者說是這些名言背後的人格的影響力。
做為直銷的超級巨星,兩個人同樣都具有自然、誠懇、真心這些人格特質,故能海納百川、風行草偃、歷久彌新。
於是,陳婉芬與陳明傑這兩位超級巨星,給予直銷界最大的啟示是,他們是直銷經營者,是體系領導人,他們也有許多企業經營的目標與理想。但是,真正能夠讓他們達成這些目標與理想的,卻是三個與其說是事業成功法則,不如說是千古以來哲人聖賢所不斷傳揚的人格修養之道。
歷史也告訴我們,決心與堅持的成功本質並不會有市場飽和的問題,而人格品牌的影響力,也不會有景氣循環的困擾。
在過去,一個來自馬祖的自卑小學老師與一個負債累累的救國團專員可以成為直銷超級巨星。在將來,能夠下定決心、堅持不輟,並且不斷修練人格並散發人格品牌影響力的人,還是有機會躍上天空,成為另外一顆耀眼的直銷超級巨星。


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上市公司

 葡眾為葡萄王百分之百投資的子公司,葡萄王成立四十年來,一直為眾所皆知的優良上市企業。葡萄王的生技研發技術首屈一指,尤其是其靈芝及益生菌產品影響業界非常深遠,有許多企業的產品是由葡萄王所代工的。

專業顧問

 過去,許多擁有不錯產品的傳銷公司,默默的消失在市場上;根據調查,一百家的傳銷公司,只有三家做得起來,粗略統計來看,一百個從事傳銷的人,其真正能成功的大概只有五人,其中這五人成功的基本條件是:選對了傳銷公司。一個傳銷公司要做得起來有許多的因素環環相扣,不是單單只靠產品。財務穩固的公司、優秀的領導者、健全的制度、良性的組織文化,再加上優良的產品才是傳銷事業成功的基礎條件。葡眾公司的領導顧問群,所擁有的傳銷經驗和實力,超過一甲子的功力,他們不僅是優秀的領導者,也是葡眾良性的組織文化和健全的制度創始人,他們的宗旨是把健康帶給需要的人。

研究開發

 一家好的傳銷公司,必須擁有自己的研發團隊及研發技術。很多傳銷公司在原料供給或產品研發上仰賴它家公司配合,或代理國外傳銷公司產品,常有貨源及品質不穩定的情況。葡萄王不惜重資,網羅國內外學者專家,聘請頂尖的生物科技人才,斥資三億成立生技中心,這是讓我們葡眾事業夥伴無後顧之憂的重要環結。面對市場的激烈競爭,產品必須不斷的研發升級,才能滿足社會大眾的需求,葡眾每隔一段時間就會研發新的產品或是將產品升級,有這樣頂級的研發團隊,使我們夥伴能專心的把產品行銷出去。

一貫作業

 葡眾產品從研發、廠房生產到行銷,皆是一貫作業不假手他人。很多傳銷公司其研發、生產到行銷是由不同的公司團隊組合,甚至是同一研發生產團隊與多家傳銷公司合作,一旦某個環結出了問題,最大的受害者還是消費者,最近的大陸毒奶事件就是一個案例。

大資本額

 葡萄王為四十年老牌公司,擁有雄厚的資金注入產品研發及制度獎金,葡眾成立十年來從未發生財務或獎金延發的問題,這是從事傳銷事業的一大保障。

獎金制度

 在葡眾事業打拼,只要肯努力,達到珍珠級經理位階,每月至少有七萬元以上收入,翡翠級經理位階每月至少有十幾萬元以上收入,而藍鑽級經理位階每月至少有二十幾萬元以上收入,這些位階收入令人稱羡,而且位階越高越輕鬆,但初期確實要有學習的熱忱和吃苦的決心,在葡眾公平合理的制度之下,沒有泡沫化的迷人獎金,葡眾的制度對行銷夥伴和公司本身絕對是公平的,設計這套制度除了讓努力的人得到豐富成果,也能讓公司永續經營。

安全檢驗

 葡眾公司的產品全部需經過安全檢驗,由俱有公信力的醫院測試,檢驗程序嚴謹,須達到九十天的無毒測試反應,這是國內外測試先例,也是葡萄王的自我要求。

產品獨特

 產品獨特才有競爭力,葡眾公司的產品是複方草本濃縮,是由優秀的研發團隊所研發,長久以來,廣大的愛用者是葡眾產品的最佳見證。

重複消費

 健康食品為消耗性的產品,重覆性高,葡眾公司的優良獨特產品,重覆性更高,吃了有效,吃完再買,好東西跟親友分享,如此造就了葡眾亮麗的成績。

教育訓練

 傳銷的教育訓練很重要,是讓社會各階層的人經過完整的訓練後,都能成為獨當一面的經銷商,葡眾提供免費的訓練課程,其組織也提供免費的諮詢,全省任何一個營運中心都可得到協助。在葡眾沒有人會強迫你買產品,來去自由,只要你能每會必到,努力虛心的學習,一定能讓自己成長,邁向成功之路。

加入葡眾

 我們建議有心想從事一份有價值工作的人、請您聯絡我們,我們可以詳細的為您說明,這過程由您來判斷評估這家公司是否值得您來投入學習經營。

 想從事傳直銷,必須有一個觀念:做傳直銷絕對不可恥。只要選對公司,加上自身的努力,絕對會讓您有意想不到的成果。





四十六年老品牌葡萄王旗下子公司葡眾,在《直銷世紀》排名中,

一舉超越美樂家、如新、賀寶芙等外商老品牌,拿下第二名,僅次於安麗。

葡眾是前五大直銷公司中,唯一的本土直銷品牌。

為什麼默默無名的葡眾企業會成為台灣直銷業第二名?



台灣五大直銷公司中,葡眾是唯一的本土企業,卻一舉超越各大外商,去年營收僅次安麗。 身為老品牌的子公司,如何從賠錢做到高成長?

台灣直銷界,近年竄出黑馬。

四十六年老品牌葡萄王旗下子公司葡眾,2014年六一.三五億台幣的營收,在三月底出刊的《直銷世紀》排名中,一舉超越美樂家、如新、賀寶芙等外商老品牌,拿下第二名,僅次於安麗2015年繼續保持第2名。

葡眾是前五大直銷公司中,唯一的本土直銷品牌。

事實上,過去十年,葡眾營收一直都維持在二○%左右的高成長率,僅有去年稍緩,但也成長了一三%。

成長快速的葡眾,卻相對低調、神祕:總經理曾美菁除了自家活動,鮮少出席公開場合,更不用說接受媒體訪問;創立十七年了,儘管多次受邀,他們至今也還未加入直銷協會。

業界對他們充滿好奇,但問到葡眾的特別之處,卻都搖搖頭說,「我們對他們也不太了解。」

關於他們何以成長快速的傳聞也很多:有人說,他們專門在電子廠中以「團購」的方式推廣業務;也有人說,他們專門經營特殊通路,例如醫院的病友團體等。「這些都是片面印象,不完全正確,葡眾不會只經營特殊團體,那樣反而限縮了,」葡萄王董事長曾盛麟笑說。

在台灣前幾大直銷公司中,葡眾不僅是唯一的本土面孔,也是最年輕的,更是產品數最少的。至今,十八萬名會員,仍僅以二十四項產品打天下,卻能殺出重圍。其中的關鍵,就在葡眾獨有的兩個「雙軌制」。

雙軌一:六大顧問「合議制」

他們最大的特點,在組織制度。

一九九三年,當葡萄王創辦人曾水照創立葡眾時,只是覺得需要掌握通路。當時,做機能性飲料起家的葡萄王,已經在一九九一年建立了生物工程中心,決心往保健食品發展。

「當時的保健食品廣告不能說療效,走一般通路,推展速度比較慢。所以他決定要自己開一條路,」葡萄王第二代、董事長曾盛麟說,他是葡眾總經理曾美菁的胞弟,曾水照的次子。

當時他們嘗試過各種不同的通路模式,到一九九八年,才確立要用口耳相傳的直銷。在那之前的五年,葡眾都是虧損的。「當時(葡眾)還在找自己的定位,不知道自己要什麼,所以賠得非常辛苦,」曾盛麟說。

一九九八年,曾水照找直銷界「六大顧問」進公司,建立制度與團隊。

當時的葡萄王因虧損,選擇減資再增資。六大顧問出錢投資,擁有葡眾股份,且進入董事會,參與決策。

因此,六大顧問不僅是業務領導人、專業經理人,更是股東,也參與決策核心,和公司建立深厚的合作模式。這是葡眾和其他直銷公司最不同的一點,也是成功關鍵。「外商的超級業務員貢獻再高,也無法進入董事會,」一位外商直銷主管表示。

業界觀察,因為這種制度設計,六大顧問與公司的成長緊扣,會有十足驅力帶動公司往前;而且直銷講究「複製的力量」,穩定的領導與組織,才能讓複製快速發生。

葡眾營運總監陳品諺也指出,六大顧問,就是組織的領導者,帶領十四萬的會員大軍。

「這就像大家一起走路,如果司令官帶領筆直往前走,終會走到終點,只是走得快或慢。但若更換領導者,一下左轉,一下右轉,就只能原地踏步,甚至後退,」一位長期觀察直銷業的人士說,這是葡眾一大優勢。

六大顧問為葡眾建立銷售、獎勵等體系,也擁有營運的自主權。

「除了法規的督導與行政後勤支援,我們不干涉他們運作,有點像是『合議制』,」在葡眾十五年,由物流基層做起的陳品諺說,教育訓練、業務推廣等細節,都由六個組織各自訂定,而不是公司規定主導,和其他直銷公司很不一樣。

六大顧問擁有絕對的業務主導權,也發展出不同的生態。營收超過六十一億、十四萬會員的葡眾,行政團隊卻只有一百人的規模。

「六大顧問帶的組織,結構非常強,忠誠度很高,」陳品諺說,「他們自動自發,這就是我們組織凝聚力之所以強的原因。」

曾美菁所帶領的行政團隊加上六大顧問帶領的業務團隊形成的「雙軌」,正是葡眾最與眾不同之處。

雙軌二:製造、品牌互利共生

另一個造就葡眾的「雙軌」,則是與母公司葡萄王共生互補的關係。

從製作機能性飲料開始,製造與研發就一直是葡萄王的強項。

特別是,台灣做保健產品的廠商,九成原料是從國外進口。葡萄王是台灣保健食品公司中少數掌控原料的,擁有「一條龍」的生產優勢。

例如,他們擁有台灣最大產能的發酵槽,至今累積兩百八十一噸的產量,提供給自家產品,也替葡眾及其他廠牌代工。

「發酵不是什麼專利,別人也可以發酵。但我們投資得早,有先行者優勢,競爭者沒辦法那麼快追到我們的規模,」曾盛麟說。

這讓葡眾有最穩健的產品供應基礎。目前葡眾前三大銷售產品:康貝兒、995生技飲品、樟芝益,就貢獻了葡眾六成的營收,而這三支產品的主原料,都掌握在葡萄王手上。

「葡萄王」老字號的品牌力也有助葡眾拓展。

「葡萄王的知名度對葡眾是有加分的,」一位業界觀察者說,葡萄王長期耕耘的形象,讓許多人比較容易接受,並信賴葡眾的產品。

從製造、品牌到行銷,葡萄王與葡眾共享資源。舉例來說,葡萄王生物中心的人,也會去葡眾幫忙做產品巡迴演講。

反過來說,葡眾也已經成葡萄王最大的成長動力。

這幾年,葡眾對葡萄王的貢獻日增,目前,在合併報表中,葡眾就貢獻了八成以上的營業額。

這樣共生的關係,在葡萄王現任董事長曾盛麟從英國回國後更加緊密。

曾盛麟是葡萄王創辦人曾水照的次子。拿到博士後,原本留在英國工作。他做過國際電腦品牌的行銷總監,也待過顧問公司。

二○一○年十月,他回到台灣,從董事長特助開始學習,然後引進新血、推動電腦化、與外資溝通等,逐步推動改革。

「一開始很辛苦,因為文化不同,」曾盛麟坦承,當時的葡萄王文化非常傳統,沒有統一的電子郵件,甚至還在用三.五吋的磁片;各地業務訂貨,是用各自電腦的表格回傳總公司等。

除此之外,還有老幹部會跳過他,直接向老董事長報告,或是對他說「我從你小時候看你長大的」,推動改革不易。

當時不過三十七歲的他,選擇把姿態放低,卻仍堅定推動變革,其中也包括與葡眾更緊密的合作。

例如,過去葡萄王只有事後產品的QC(品質檢查),沒有預防性的QA(品質保證),不容易因應現在愈來愈嚴謹的法規,或產業環境的變動。

「傳銷要做好,不難,但如果一個策略,或一個法規的任意變動,傳銷公司要崩起來也很快,因為會員們會口耳相傳,」陳品諺說。但建立QA制度後,就能提前處理、因應。

最新的例子,是葡萄王在五月中就自主宣布,為符合衛福部的原料藥源頭管理的新政策,他們清查出十項藥品原料藥使用食品級原料無法提出藥證,因此自主下架回收。在宣布的當天,葡眾就已經知道消息,並發出聲明,透過各組織溝通,不引起恐慌。行政人員表示,當天幾乎沒有會員因疑慮打電話進來詢問。

曾盛麟回國後,更固定每週三邀請葡眾主管回總公司開會,讓產品與通路的溝通更透明、深入。

而坐二望一的葡眾,未來在產品面,能否突破只賣葡萄王的代工產品,成為更寬廣的平台,甚至賣其他公司製造的商品,帶動下一波成長?

在市場面,葡眾是目前台灣前五大直銷商中,唯一還沒有跨國營運的公司。這匹台灣本土直銷黑馬又是否可能挑戰亞洲盃、世界盃?更是這顆新星下一波的升級挑戰。

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